Ciekawe znalezisko dotyczące co prawda biblioteki uniwersyteckiej ale może się to wpasować też w archiwa:
https://www.idosi.org/wasj/wasj34(4)16/3.pdfDokument opisuje wdrożenie szczupłego zarządzania (Lean management) w bibliotece. Lean management to koncepcja zarządzania firmą, która rozwinęła się w oparciu o zasady tzw. Systemu Produkcyjnego Toyoty.
TPS jest uznawany za jedną z przyczyn sukcesu Toyoty. Zarządzanie tego typu zostało wdrożone też do środowisk usługowych w tym i administracji państwowej.
W skrócie jest to narzędzie optymalizacji procesów. Zakłada się, że przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów i najniższym koszcie, dostarczane jest klientom wymaganej przez nich wartości, czyli w tym przypadku usług, które zaspokoją ich potrzeby. Lean zakłada wysoką organizację pracy, eliminowanie marnotrawstwa, minimalizowanie zapasów, systematyczne ulepszanie procesów ? wprowadzania usprawnień, w celu doskonalenia i podnoszenia efektywności.
W Japonii, która jest źródłem Lean, doskonalenie dzieli się na Kaizen i innowacje.
Innowacje to znaczące zmiany, które zazwyczaj przeprowadzane są przez kierownictwo średniego szczebla i zarząd.
Kaizen odnosi się do pracowników liniowych. Określany jest jako niekończący się proces podnoszenia jakości usług w firmie. Zakłada się wprowadzanie drobnych usprawnień i twórczych rozwiązań. Filozofia tego typu zakłada podejmowanie działań doskonalących rutynę działania, zarządzania, a nie tylko tymczasowy wybryk, czy działanie akcyjne.
10 zasad Kaizen:
1. Problemy stwarzają możliwości.
2. Pytaj 5 razy ?Dlaczego?? (Metoda 5 ?why?)
3. Bierz pomysły od wszystkich.
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia.
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy.
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne.
7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne.
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco.
10. Ulepszanie nie ma końca.
Jednym z narzędzi ciągłego doskonalenia jest 5S. Celem jego wdrażania jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy. Dzięki praktykom 5S w miejscu pracy możemy zwiększyć wydajność pracy, usprawnić przebieg procesów/procedur, poprawić jakość usługi produktów, a w konsekwencji obniżyć koszty działalności przedsiębiorstwa.
Nazwa 5S ? to skrót od pierwszych pięciu liter japońskich słów, które opisują poszczególne etapy wdrożenia metody:
1S. SORTOWANIE (z jap. SEIRI, z ang. SORT)
Rozpoznanie, a następnie usunięcie przedmiotów, które są zbędne / nieprzydatne w miejscu pracy, które zakłócają ergonomię i rozpraszają. Odnosi się to również przechowywanych danych np.w komputerze. Praktycy metody nazywają wdrożenie 1S akcją ?czerwonej etykiety? (z ang. ?red tagging?). Polega ona na oznaczeniu czerwonym kolorem / czerwoną etykietą, zbędnych przedmiotów, a następnie zgromadzenie ich w jednym miejscu, w celu podjęcia decyzji, co należyz nimi zrobić dalej.
2S. SYSTEMATYKA (z jap. SEITON, z ang. STRAIGHTEN).
W systematyce obowiązuje zasada, że każdy przedmiot ma swoje wyznaczone miejsce i tam powinien się znajdować. Przestrzeń przechowywania musi być dobrana pod względem ergonomii,z uwzględnieniem np. łatwego dostępu dla przedmiotów często używanych, czy łatwościw identyfikacji miejsca. Miejsce musi być odpowiednio oznaczone: np. etykiety, kolorowe segregatory, tablice cieni (wykorzystywane np. w warsztatach, czy na produkcji ? tablicez naklejonym cieniem narzędzia, po jego ściągnięciu widzimy przestrzeń, która powinna być zapełniona ? łatwa identyfikacja braków i miejsca odłożenia przedmiotu). W domu możemy odnieść to np. do organizacji kuchni ? szuflada z przegródkami na sztućce (każdy ma swoje miejsce), czy kosz na śmieci zwyczajowo usytuowany pod zlewem (miejsce łatwe do identyfikacji, ergonomiczne ze względu na usytuowane ? największa część odpadków gromadzona jest właśnie przy zlewie).
3S. SPRZĄTANIE (z jap. SEISO, z ang. SHINE)
Ten etap charakteryzuje codzienne, systematyczne sprzątanie miejsca pracy, dzięki czemu pracownicy bardziej dbają o swoje otoczenie i wzmacniają swoją przynależność do niego. Ten proces pomaga we wczesnym wykrywaniu uszkodzeń, usterek, dzięki czemu możliwa jest szybka eliminacja przyczyn, a co z kolei za tym idzie miejsce pracy, czy urządzenia będą służyły nam dłużej bez dokonywania częstych, kosztownych remontów.
4S. STANDARYZACJA (z jap. SEIKETSU, z ang. STANDARDIZE)
Praktyki, które powstają podczas pierwszych trzech etapów muszą zostać udokumentowane i poddane standaryzacji np. poprzez wprowadzenie jednolitych instrukcji, harmonogramów, zdjęć przedstawiających stan idealny, tablic wizualizacyjnych - z bieżącymi wynikami, celami, informacjami, jednakowe dla wszystkich działów oznakowanie segregatorów (np. kolory, etykiety, kolorowe paski).Do tego etapu należy również określenie listy zadań, a także obowiązków pracowników związanychz wdrażaniem 5S.
5S. SAMODOSKONALENIE (z jap. Shitsuke, z ang. SUSTAIN)
Jest to etap, który podejmuje działania wspierające, w celu utrzymania poprzednich ?S?. Narzędziami wykorzystywanymi podczas jego wdrażania są systematyczne kontrole, audyty, szkolenia KAIZEN, które mają na celu uświadomienie wprowadzanych zmian.
Poniżej przykład jak wygląda w praktyce wdrożenie Lean zarówno w biurze i na linii produkcyjnej:
https://lean.org.pl/5s-na-produkcji-i-w-biurze/